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Strategische Planung beginnt nicht mit einem Excel-Modell, sondern mit einer klaren Ambition: dem Zukunftsbild des Unternehmens. Dieses kann aus der Vision und Mission abgeleitet sein oder von Eigentümern und Management gesetzt werden. Entscheidend ist, dass diese Ambition in konkrete, messbare Ziele überführt wird – finanziell wie nicht-finanziell. 

Die strategische Planung gliedert sich dabei typischerweise in zwei zentrale Teilprozesse: die Strategieentwicklung und die strategische finanzielle Planung. Im ersten Schritt erfolgt eine fundierte Analyse des Marktumfelds, technologischer Trends und regulatorischer Entwicklungen. Parallel wird das bestehende Geschäftsmodell auf seine Zukunftsfähigkeit überprüft. Darauf aufbauend werden strategische Initiativen entwickelt, mit denen die gesetzten Ambitionen erreicht werden sollen. 

Von zentraler Bedeutung ist, dass diese Planung nicht isoliert in einzelnen Bereichen stattfindet. Vielmehr müssen die Strategieabteilung/Strategierolle und das Controlling eng zusammenarbeiten – von der Zieldefinition über die Priorisierung bis hin zur Umsetzungsüberwachung. Nur wenn Rollen, Verantwortlichkeiten und Entscheidungswege klar sind, kann strategische Planung zum echten Steuerungsinstrument werden. 

Ein leistungsfähiger strategischer Plan muss sowohl das laufende Geschäft als auch zukünftige Initiativen und mögliche Akquisitionen abbilden können. Dafür hat sich in der Praxis ein mehrschichtiger Layer-Ansatz bewährt: 

• Layer 1 bildet die Entwicklung des Basisgeschäfts ab – ohne zusätzliche strategische Maßnahmen. Grundlage sind hier interne Forecasts, externe Marktanalysen und operative Einschätzungen. 
• Layer 2 ergänzt die Planung um strategische Initiativen – also gezielte Programme wie Transformation, Wachstum oder Effizienzmaßnahmen. 
• Layer 3 ist optional und wird für M&A-Aktivitäten oder neue Geschäftsmodelle genutzt, die von der bestehenden Struktur abweichen. 
   

Um Transparenz und Konsistenz sicherzustellen, werden Treibermodelle eingesetzt. Diese verknüpfen relevante Geschäftstreiber – etwa Absatz, Preise, Kostensätze – mit P&L, Bilanz und Cashflow. Entscheidend ist dabei die durchgängige Integration: Änderungen an einem Treiber müssen automatisch Auswirkungen auf das integrierte Rechenmodell haben. Dafür braucht es eine konsistente Datenbasis und eine zentrale Modelllogik – idealerweise abgebildet in einem modernen Planungssystem. 

Durch diese Struktur wird strategische Planung simulationsfähig. Unternehmen können Szenarien entwickeln, Treiber variieren oder Initiativen aktivieren/deaktivieren – und sofort sehen, welche finanziellen Effekte sich ergeben. Das schafft Handlungssicherheit – gerade in Zeiten hoher Unsicherheit. 

Strategische Planung ist nur so gut wie ihre Umsetzung. Deshalb muss sie konsequent mit der finanziellen Steuerung verzahnt sein. Diese besteht aus drei zentralen Elementen: Target Setting, operative Planung und Forecasting – ergänzt durch ein regelmäßiges Performance Review. Alle diese Bausteine profitieren von einer fundierten strategischen Planung: 

• Zielgrößen aus der strategischen Planung werden im Target Setting operationalisiert 
• Die operative Planung detailliert die strategische Stoßrichtung und Initiativen 
• Im Forecast werden Annahmen zu finanziellen Effekten der Initiativen überprüft 

Besonders wirksam wird die Planung, wenn Initiativen mit klaren KPIs hinterlegt sind und regelmäßig in Performance-Dialogen überprüft werden – rückblickend wie vorausschauend. Dabei sollte es nicht nur um Kontrolle gehen, sondern auch um aktives Gegensteuern: Welche Maßnahmen sind notwendig, um Lücken zu schließen? Welche Ressourcen müssen verschoben werden? 

Forecasts fungieren dabei als Realitätscheck: Sie zeigen frühzeitig, ob Annahmen tragfähig sind – oder angepasst werden müssen. So entsteht eine Rückkopplungsschleife, die Strategie und operative Realität kontinuierlich verbindet. 

In der heutigen Dynamik reicht es nicht aus, gute Strategien zu formulieren – sie müssen umsetzbar sein und konsequent gesteuert werden. Die strategische Planung schafft dafür das notwendige Fundament. Sie verknüpft Ambition mit Realität, Initiativen mit Ressourcen und Zukunft mit Zahlen. 

Wer sie professionell aufsetzt – kollaborativ, integriert und simulationsfähig – schafft nicht nur Transparenz, sondern echte Wirksamkeit. Und das ist letztlich der entscheidende Unterschied zwischen strategischem Anspruch und unternehmerischer Wirkung. 

Wenn Sie wissen möchten, wie strategische Planung von der konzeptionellen Herleitung bis zur Integration als Steuerungsinstrument funktioniert, besuchen Sie unser kostenfreies Online-Event am 18. Juni.  

Resch, P. / Weitz, V.